就活のエンターテイメント性
少なくとも、従来のＫＡＩＺＥＮ活動と集団モラルの維持・高揚をマネジメントの基軸とする日本的経営の中では、旧態依然とした調整型のトップマネジメントしか育ってこない。
既存のマネジメントシステムの中で、強い意思決定力やリーダーシップを持つタイプの人材は調和を乱す原因としてむしろ排除されてきたのである。
そこで最近では、経営者育成のための教育・育成プログラムを導入する企業が増えている。
嘗ては代謝システムの一種として利用されていた出向も、経営者を育てる手段として使われるケースが目立つ。
規模は小さくとも経営者の立場で会社を動かす社外の人々から支持される社長が必ず、自社の社員から支持されているかどうかはまた別問題である。
端から見て尊敬している人々も、実際にそのトップの下で働くことになったら、振り回されて困惑するかもしれない。
そういう意味では、日本人がトップマネジメントに求めるタイプはまだ揺れ動いているといえるだろう。
だが、いずれにしてもトップマネジメントに強い意思決定力が求められていることは間違いない。
組織が実行機関から意思決定機関への変革を迫られていると同時に、そのリーダーとしてＣＥＯ型のトップマネジメントが必要とされているのである。
経験を積むことで、トップマネジメントとしての知識や資質を身につけさせようというわけだ。
以前は調和を乱すからと嫌われていた個性的な人材の能力を認め、「出る杭は伸ばす」という方針でエリートを飛び級によって出世させる企業も少なくない。
トップマネジメントの育成を行うときはかなり若い時期から経営者予備軍の選別がなされるため、選別から漏れる非エリートのモラルダウンを招きやすいという副作用が存在するのも事実である。
基本的にはそういう事態を受容できるレベルまで組織全体の横並び意識を払拭するべきなのだ。
実力主義、能力主義の風土が定着すれば、経営者予備軍として選ばれなかったからといってモラルダウンを起こすような者はいなくなる。
それだけの実力が自分にないことを現実として受容し、その自分の能力の枠の中でいかに自分の力を発揮していくかという対応ができるようにならなければならない。
たとえば、これからはライン型のキャリアだけが出世コースではなくなり、複線型のキャリアパスが整備されてくるのだから、たとえば専門職でも役員待遇まで上がることを目標にして奮起するという人材が求められる。
それから、経営者予備軍の選別を実施するときは、その選考プロセスを公明正大なものにしなければならない。
いくら実力主義が定着して、複線型キャリアパスが整備されていても、選考プロセスが不透明では誰も納得しないのだ。
育成プログラムの充実と共に重要なのが社長となる人物の選考基準と選考プロセスそのものを転換することである。
人格・人望・バランス感覚といった調整型の資質や、出身母体が保守本流であることなどは、もうトップマネジメントの選考基準にはなり得ない。
ＣＥＯ型トップマネジメントに求められるのは、先見性やビジョン構想力であり、戦略的思考や強いリーダーシップなのだ。
もちろん、年功序列的な発想でトップマネジメントに年齢制限を与えるぐらいナンセンスなことはない。
極端な話、ＣＥＯとしての資質を十分に備えているのであれば、二十代や三十代で社長の座に就いてもまったく不思議ではないのである。
それから、出身母体にこだわらないことはもちろん、社内に適任者が見当たらなければ社外からトップマネジメントを招聴することを考えてもいい。
実際、欧米企業では驚くほど多くのトップマネジメントが社外から招かれている。
その企業の事業内容に精通していることよりも、ＣＥＯとしての決断力やリーダーシップのほうが重視されているのである。
したがって、まったく無関係な業界からトップマネジメントに就任するケースも少なくない。
たとえばアップル社のＣＥＯとして大成功を収めたスカリー氏は、もともとコンピュータとはまったく無縁の飲料メーカー・ペプシコの社長だった。
トップマネジメントの年齢にこだわらないという点でもアメリカ企業は大胆である。
八○年代後半にアメリカで最も成功した企業の一つであるＧＥでは、弱冠四十五歳のジャック・ウエルチを従業員三○万人、売上六○○億ドルという巨大組織のトップに据えたのだ。
要するに、トップマネジメントといえども企業にとっては一つの経営機能担当能力だという観点でＣＥＯを選ぶべきなのである。
これまで日本の社長は、会社の象徴的存在として選ばれる傾向が強かった。
今後は、経営能力に長けた一種の専門職としてトップマネジメントの役割を果たしていくことが重要なのである。
ＣＥＯ型トップマネジメント体制を構築する場合、まずは社長の意思決定を助けるスタッフ機能の強化が大きなテーマとなる。
意思決定型組織を構築するためのアプローチと同じ内容として理解していただきたい。
経営企画や会議体事務局の的確なサポートがあってはじめてＣＥＯ型トップマネジメントは企業を成功に導く意思決定が可能になるのだ。
次思い切った権限委譲が必要になる。
トップマネジメントが大統領的に全権を掌握するという考え方と矛盾するようだが、実はそうではない。
トップマネジメントに集中する権限は、全社的マターに関わる重要度の高い意思決定権限だけに限定すべきなのだ。
それ以外の細かい判断までトップマネジメントに任せていると、重要な案件に集中して取り組むことができなくなる。
日本の社長の中には、会議の弁当のメニューや役員室のレイアウト、女子社員の制服のスカート丈といった、まったく全社的な戦略とは関係ないような墳末な判断にまで関与しようとする人も多い。
そんな環境の中で、たとえば一○年先を見据えた投資案件について厳しい意思決定を下せるだろうか。
しかも、これからは意思決定にスピードが要求される。
トップマネジメントに与えられた時間には限りがあるのだ。
誰が決めてもいいような璃末なことに忙殺されている暇はなだからこそ、権限の集中と同時に権限の委譲が必要になる。
欧米のＣＥＯが大統領のように振る舞えるのは、マイナーな権限をすべて委譲しているからなのだ。
重要度の高い案件だけにコミットしているから、的確で迅速な意思決定ができる。
もちろん、その一方で責任を明確化することも忘れてはならない。
逆にいうと、多くの墳末な権限を委譲しているからこそ責任も明確化できるのだ。
あらゆることに口出しする権限を持っていると、結局は責任の所在が暖昧になってしまう。
そもそも、一個人であるトップマネジメントが社内のすべての案件について責任を負うことなど不可能なのである。
ＣＥＯ型トップマネジメントがこれだけ強大な権限を握ると、当然それに対するチェック機能を体制の中に組み込まなければならない。
いままでは、集団のコンセンサスがインフォーマルなチェック機能の役割を担っていた。
トップマネジメントが自らの責任で意思決定を行うセンサスと共同連帯に逃げ込めるような体制では困る。
新しいチェック機能としてまず考えられるのは、社外重役の起用である。
役員が内部の人間ばかりだと、「社長に嫌われたら出世できない」という意識が働いて本来のチェック機能が果たせなくなる危険性が高い。
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